Grâce aux projets de développement durable et à la traçabilité des matières premières, ainsi qu’aux investissements dans la production agricole et dans des unités de transformation intermédiaire, la gestion de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement est devenue très populaire dans les industries de la confiserie. Ce choix, initialement fait uniquement par les grandes multinationales de l’industrie de la confiserie, est en train de devenir aussi rapidement une stratégie adoptée même par les PME. La logique derrière ce choix est la conviction qu’offrir des produits de qualité, en mettant en œuvre des processus de production avancés et en sélectionnant les meilleures matières premières, ne suffit plus et que les entreprises doivent aller plus loin et prendre d’autres responsabilités.

Avec cet article j’essaierai d’identifier les raisons de cette évolution, en mettant en évidence les objectifs et les risques auxquels les entreprises sont confrontées.

Quels sont les objectifs?

Au cours des dernières décennies, des questions telles que la protection de l’environnement, la traçabilité des produits, le bien-être animal, ainsi que des problèmes sociaux tels que l’inclusion des femmes, la lutte contre le travail des enfants et des prix du marché compatibles avec un niveau de vie décent dans les pays en développement, sont devenues des questions de vie ou de mort, ce qui a encouragé les entreprises de confiserie à y faire face activement, car une part croissante des consommateurs y a reconnu une valeur ajoutée. Aujourd’hui, on peut affirmer que le respect des normes de base en matière de durabilité environnementale et de responsabilité sociale est devenu une condition essentielle pour les consommateurs.

Les défis posés par des marchés de plus en plus saturés, caractérisés par une concurrence accrue et des marges plus serrées, et par des chaînes d’approvisionnement mondiales de plus en plus complexes menacées par les incertitudes géopolitiques, le changement climatique, les épidémies et les migrations doivent également être pris en compte. En résumé, la volonté croissante des entreprises de confiserie de gérer l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement se justifie par ces besoins:

• Assurer l’approvisionnement du produit, tant en quantité qu’en qualité. En particulier si:
  • La matière première n’est pas facile à trouver et/ou la qualité est médiocre;
  • Il y a un monopole ou un oligopole dans l’offre de la matière première;
  • La relation commerciale est caractérisée par un déséquilibre significatif de force entre le fournisseur et le client;
• Créer de la valeur ajoutée à transférer sur le produit fini en:
  • Rendant les produits de l’entreprise uniques pour se différencier de la concurrence.
  • Mettant en œuvre de programmes de développement durable, élaborés par l’entreprise, et donc uniques, ou par des partenaires externes.
• Protéger son entreprise face aux risques sociaux et environnementaux. Parmi les nombreux exemples, les allégations de travail des enfants dans la chaîne d’approvisionnement des noisettes en Turquie et de destruction de l’habitat des Orangs-outans en Asie du Sud-Est au profit notamment de l’extension agricole du palmier à huile;
• Réduire les coûts de transaction en gérant la production et/ou les processus de transformation intermédiaires des matières premières;
• Bénéficier de régimes fiscaux avantageux dans les pays d’origine des matières premières;
• Atténuer la volatilité des prix du marché;
• Accroître son pouvoir de marché;
• Assurer la traçabilité des matières premières;
• Améliorer la connaissance de la chaîne d’approvisionnement et des caractéristiques d’une matière première stratégique.

Les stratégies adoptées

Les principales stratégies que les entreprises peuvent adopter pour mieux gérer les chaînes d’approvisionnement sont:

1. L’utilisation de fournisseurs

C’est la stratégie la plus flexible, car elle ne nécessite pas d’investissements ni de la mise en place de structures dédiées au sein de l’entreprise. Le fournisseur élabore un programme, qui peut être le même pour tous ses clients ou convenu avec chaque entreprise individuelle, et rend compte, à intervalles réguliers et convenus, des activités réalisées et des résultats obtenus.

Cependant, la chaîne d’approvisionnement est toujours contrôlée par le fournisseur, de sorte qu’une relation de confiance entre les parties et un bon équilibre des pouvoirs dans la relation commerciale sont essentielles. L’intervention de sociétés d’audit qui certifient l’exactitude des données et des informations et protègent les parties est fréquente dans ce cas, mais, à mon avis, ce mécanisme peut être sujet à des distorsions, car les sociétés d’audit sont généralement des organismes privés opérant sur le marché et sont pas en mesure d’assurer l’impartialité requise.

Enfin, la particularité du programme serait atténuée si le fournisseur offrait le même programme à d’autres entreprises, ce qui arrive souvent.

2. L’intégration verticale

C’est-à-dire l’internalisation de tout ou partie des activités en amont de la chaîne d’approvisionnement, grâce à:

• La création de ses propres structures, avec des investissements allant des plantations à la mise en place d’unités de transformation intermédiaire pour le produit et sa commercialisation.
• L’acquisition d’opérateurs existants.

L’entreprise, face à des coûts plus élevés et à une plus grande utilisation des ressources, peut ainsi obtenir:

• Une réduction des coûts de transaction, en évitant les coûts d’achat et de vente à d’autres entreprises;
• La régularité des approvisionnements;
• La gestion de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement;
• La hausse du pouvoir de marché;
• La possibilité d’optimiser la fiscalité et de gérer les éventuelles restrictions en vigueur dans les pays où se trouve le siège social de l’entreprise.

Il existe, bien entendu, de nombreuses situations intermédiaires. Par exemple, dans le cas où le produit à intégrer est un produit semi-fini (chocolat, huile raffinée, pâte d’amande, grains de noisette, etc.), l’entreprise peut remplacer l’achat de celui-ci par l’achat ou la production de la matière première principale en externalisant le projets de transformation et/ou de développement durable avec des accords à long terme.

Mais attention à ne pas sous-estimer les risques!

Les opportunités sont, donc, nombreuses et bien définies pour les entreprises qui décident de gérer la chaîne d’approvisionnement des matières premières et il n’est pas surprenant que beaucoup d’entre elles aient fait ce choix.

Cependant, tout cela a un coût et cette stratégie n’est pas sans risque. En effet, il y a de nombreux défis à relever et le premier obstacle important à surmonter est de ne pas surestimer ces risques, ce qui arrive plus fréquemment qu’on pourrait le penser. Les entreprises leaders au niveau national ou international,  qui disposent des ressources et des compétences adéquates, et qui ont des décennies d’expérience, ont tendance à penser que les formules qui ont fait leur succès dans leur domaine peuvent également être appliquées à l’intégration verticale avec les mêmes résultats. Mais il y a certains aspects à prendre en considération:

• Coûts de transaction: gérer la chaîne d’approvisionnement ne signifie pas nécessairement économiser de l’argent. Nos fournisseurs optimisent mieux les matières premières que nous et ils les connaissent probablement beaucoup mieux. Ils gèrent plus efficacement les déchets de traitement, tant du point de vue de la production que du point de vue commercial. De plus, si l’investissement est uniquement adapté à nos besoins, le risque de ne pas bénéficier des mêmes économies d’échelle est réel. Enfin, des budgets adéquats doivent être alloués aux ressources et équipes transverses dédiées.
• Profil de risque: les entreprises de confiserie sont généralement assez réticentes au risque, notamment en ce qui concerne l’achat et la gestion des matières premières. Mais, lorsqu’il s’agit de gérer une matière première autoproduite, ce n’est pas un obstacle insignifiant, car il sera probablement nécessaire de gérer des excédents sur le marché et une qualité différente de ce que nous utilisons. Ce sont des risques à prendre afin de ne pas être moins efficaces que les autres opérateurs du marché et, par conséquent, de ne pas avoir à supporter des coûts de production plus élevés.
• Orientation client: les entreprises de confiserie traitent les matières premières uniquement dans le but de produire leurs produits. Si nous avons investi dans une unité de transformation intermédiaire avec une capacité de production supérieure à nos besoins, peut-être pour bénéficier d’économies d’échelle, nous devons changer d’approche et produire non seulement pour nos clients, mais aussi pour le marché, en tenant compte de diverses spécifications techniques dans les plans de production et en développant des bureaux commerciaux et qualité capables de fournir un service aux clients répondant aux normes du marché de référence.
• Continuité de l’approvisionnement: dans le cas d’un investissement agricole, avec une production concentrée dans une zone spécifique et sur une variété spécifique, nous sommes exposés au risque que des adversités météorologiques, politiques ou autres compromettent la récolte ou sa disponibilité. L’impact du risque dépendra des cadences de production nécessaires pour répondre aux besoins de l’entreprise.
• Organisation: l’organisation doit être adaptée à la taille et à l’importance du projet. De nouvelles figures professionnelles doivent être intégrées dans l’entreprise, en fonction du niveau d’intégration verticale: des agronomes, des technologues, des experts des matières premières que nous voulons produire ou acheter et ayant une connaissance approfondie des pays d’origine ne sont que quelques-unes des ressources qui pourraient être nécessaire de recruter. Ensuite, si l’entreprise décide d’internaliser d’autres processus, d’autres professionnels devraient être embauchés, par exemple pour gérer les projets RSE et la traçabilité. Enfin, le projet doit être soutenu par une structure de gouvernance adéquate, avec des comités de pilotage se réunissant régulièrement et des équipes transverses composées de professionnels qualifiés.
• Flexibilité: il y aura inévitablement des normes de référence commerciales, qualitatives et de processus différentes. Par exemple, il peut être nécessaire de soumettre un bon de commande, peut-être dématérialisé, à un producteur ou de demander un certificat HACCP à une petite coopérative d’un pays en développement. Les procédures devront être repensées pour être cohérentes avec la nouvelle réalité commerciale.

En conclusion, afin de saisir les opportunités tout en minimisant les risques, les entreprises de confiserie doivent définir en détail ses objectifs, en tenant compte du positionnement de leurs produits, et donc des caractéristiques de leurs consommateurs, ainsi que du budget disponible, et en s’assurant elles ont les ressources et la structure organisationnelle dont ils ont besoin pour mettre en œuvre leur projet.